Откъс от "Същината на проблема" от Ричард П. Румелт

***

„Изкуството на стратегията“ не е равнозначно на „вземане на решения“. Второто приема, че ви е бил предоставен списък от възможни действия, измежду които да избирате. Изкуството на стратегията не се свежда до избирането на единствена цел, която да бъде преследвана със страст, сърце и душа във всяко ваше действие. Това е умствено заболяване, наречено „фикс идея“. Изкуството на стратегията не е поставяне на все по-високи цели за вашите резултати и използване на харизма, моркови или пръчки за тяхното постигане – това би означавало, че някой някъде е наясно по кой път да се мине, за да се преодолеят проблемите, пред които е изправена организацията.

За да сте стратег, трябва да приемете пълната сложност и обърканост на предизвикателствата и възможностите, които се изправят пред вас.

За да сте стратег, трябва да развиете в себе си усет за същината на проблема – за онова място, където решителните действия имат най-добри шансове за преодоляване на критичните препятствия.

За да сте стратег, ви трябва упоритост, защото е твърде изкусително да поемете по първата пътека, мярнала се в гъсталака от проблеми. За да сте стратег, трябва да поемате отговорност за външните предизвикателства, а също и за стабилността на самата организация.

За да сте стратег, трябва да балансирате между многобройните проблеми и различните амбиции – многообразието от цели, ценности и убеждения, които вие и останалите акционери искате да поддържате.

За да сте стратег, вашите действия и политики трябва да са в унисон едни с други, а не да неутрализирате усилията си, като се нагърбвате с твърде много различни инициативи, с противоречащи си цели. Рядко се случва някой честно и открито да сподели тези неща. Казва ни се, че стратегията се свежда до това да имаме предимство (не думай!). Че тя е 17 Въведение дългосрочна визия за състоянието, което искаме да постигнем. Говори се, че когато възприемем метода X или умствената нагласа Y, всеки средноуспешен бизнес ще се изравни с най-успешните, като консултантът ви сравнява с най-добрите на графиката си (и многозначително клати глава към пропастта между вас и тях).

Но истината е, че не живеем в някаква утопия и по-голямата част от бизнес начинанията, без значение какъв метод следват, не могат да се издигнат над средното ниво. Истината е, че има ситуации, от които измъкване няма. Истината е, че организациите не могат да се преструктурират и/или да пренасочат дейността си от днес за утре. Да, на всички ни се иска да сме в сферата на онлайн услугите, а не да продаваме виетнамски дънки в огромни молове, но това е положението.

Истината е, че в някои ситуации има толкова преплетени противоречиви политически интереси, че няма такава управленска мощ, която да оправи кашата. Стратегията не е магия. Истината е, че за да се изправите срещу някое предизвикателство, трябва първо да осъзнаете неговия характер. Не можете да подобрите една провалена образователна система, ако не сте придобили преди това ясна представа защо тя се проваля. За да предоставите на купувачите по-добър продукт и услуга, трябва да познавате техните желания, навици и потребности, както и механизмите за осъществяване на продажби. Не започвайте с целите, а с осъзнаването на същността на предизвикателството и идентифицирането на същината на присъщия за него проблем.

Хераклит е казал: „Характерът е съдба“. Хората със стабилен характер говорят ясно. Може да поемат рискове и да играят хазартно, но са наясно с характера на залозите си. Изграждате увереност в дългосрочните резултати на компанията си, като имате история – стратегия, наратив – за това как днешните ви действия се вписват в плана за изграждане на по-добро бъдеще. Логиката на стратегията ви трябва да има смисъл и за останалите хора на вашето ниво. Фразата „Ви наги разширяваме продажбите си и намаляваме разходите“ просто не е убедителна. Да кажете: „Компанията ни за бои ще победи останалите, защото сме фокусирани върху клиентите си“, също не върши работа. Ако искате някой да повярва във вас и във вашата стратегия, тя трябва да има логика и да съдържа доказателства как точно ще се справяте с предизвикателствата, пред които се изправяте.

(...)

В книгата „Същината на проблема“ ще разгледам четири теми.

Първо, най-добрият начин да се справим със стратегическите проблеми е да се изправим директно срещу предизвикателството. Прекалено много хора започват с целите и визията си за желано крайно състояние на нещата. Започнете с предизвикателството, анализирайте структурата му и силите, които му въздействат. Ако направите това, чувството ви за цел и действията, които обмисляте, ще се променят. В тази диагноза намерете същината на проблема. Това е най-критичната част от предизвикателството, което искате да преодолеете. Не си избирайте предизвикателства, с които все още не можете да се справите. Атакувайте същината на ситуацията, наберете инерция, а след това повторно анализирайте ситуацията и нейните възможности.

Второ, разберете кои точно са източниците на сила, които имат отношение към ситуацията, и кои са техните лостове. За да преодолеете критичния етап, ще ви се наложи да използвате един или повече лостове. Силата на волята не е достатъчна.

Трето, избягвайте лъскавите и шарени разсейващи фактори, които са в изобилие около вас. Не пилейте времето си за формулиране на мисии, не започвайте с целите при съставянето на своята стратегия. Не бъркайте управленските инструменти със стратегията, не се въвличайте в деветдесетдневни състезания по преследване на тримесечни резултати.

Четвърто, съществуват множество клопки за ръководителите, когато те работят в група или участват в семинар за изграждане на стратегия. Като започне с предизвикателството и избегне прекалено бързото преминаване към действия, групата е в състояние по-успешно да идентифицира същината на проблема и да планира последователни действия за неговото разрешаване.

Надявам се, че тази книга ще ви помогне да осъзнаете силата на стратегиите, базиращи се на предизвикателства, както и силата, която идва от откриването на същината на проблемите.

СТРАТЕГИИ, ОСНОВАВАЩИ СЕ НА ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА И НА СЪЩИНАТА НА ПРОБЛЕМА

Стратегията е смесица от политика и действия, планирани за преодоляването на предизвикателства с висок залог. Тя не е равнозначна на „цел“ или „желано крайно състояние на нещата“. Тя е форма за решаване на проблеми, а човек не може да разреши проблем, ако не го разбира или осмисля. По тази причина стратегиите, основаващи се на предизвикателства, започват с най-общо описание на тези предизвикателства – на проблемите или възможностите, пред които е изправена организацията. Те могат да се конкурентни, правни, произтичащи от социални норми или затруднения, свързани със самата организация.

Със задълбочаване на разбирането стратегът търси същината на проблема – онова предизвикателство, което е едновременно критично важно и изглежда разрешимо. Това стесняване на фокуса е източникът на голяма част от силата на стратега, като концентрацията си остава крайъгълният камък на стратегията.

(...)

СЪЩИНАТА НА ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВОТО

Мислете за заплетените предизвикателства като за голяма купчина от дървени греди, преплетени с тел. Те спират пътя ви напред. Може да ги сечете с брадва дни наред. Но има възможност да намерите точното място и с едно прерязване на дебелата тел голямото препятствие се разпада на по-малки елементи, с които човек да се справи. Телта е същината на проблема в купчината.

Главното предизвикателство пред Netflix е, че повече не може да разчита на договори за вече заснети добри филми и сериали на приемлива цена. Когато говорим за услугата „стрийминг“, важни са както достъпът до съдържание, така и броят на абонатите. С по-голям брой потребители компанията може да плаща повече за материалите, а съотношението „цена за съдържание/абонати“ спада – т.е. не ви трябват два пъти повече филми и сериали, когато имате два пъти повече абонати. Така че броят на абонатите е ключов. Разбира се, абонатите ще предпочетат качественото съдържание, освен ако играта на компанията не е „ниска себестойност – ниско качество“ за аудитория със слаб вкус към разнообразието, каквато например са децата.

В условията на конкуренция е добре да се търсят асиметрии – онова, по което конкурентите се различават. Ако ми позволите да се върна към примера с Тавана на кучешкия задник в гората Фонтенбло, проблемът с покатерването върху скалата, пред която стои един нисък мускулест катерач, ще е нещо лесно за някой с висок ръст. Едната армия може да е по-голяма, но другата да е по-опитна. Дадена компания може да разполага с по-добра технология, но с по-лоша дистрибуция и т.н. В случая с Netflix вниманието ми се привлече от по-силната ѝ международна позиция, което е интересен дисбаланс. Netflix има ранен старт, с добър ръст на абонатите в англоезичния свят, плюс някои части на Европа и Турция. Disney и останалите ще се опитат да изнесат услугите си зад граница, но съвсем предвидимо ще залагат на материали, заснети в Съединените щати. Възможно ли е Netflix да спечели предимство, като показва чуждестранна продукция на глобалната аудитория?

"Същината на проблема" от Ричард П. Румелт, оглавила класациите на Forbes и Financial Times за бизнес книга на 2022 – излезе и на български език

Ричард П. Румелте един от най-влиятелните мислители в света по въпросите на стратегията и мениджмънта. За него казват, че е „стра...

Прочети повече

Според мен същината на проблема в ситуацията с Netflix е възможността компанията да използва сегашното си международно предимство, за да създава достатъчно материал както за вътрешния, така и за разрастващите се международни пазари.

***

Преходът от диагноза към алтернативи изисква дързост, особено в заплетена ситуация като тази, в която се намира Netflix. Алтернативните ходове не са предварително зададени, а трябва да бъдат измислени и изработени. След това трябва да дадете най-доброто от себе си, за да изберете измежду алтернативите, които сте създали. Накрая трябва да преведете идеята в конкретни и последователни действия. Докато оформяме и преценяваме алтернативните линии на поведение, ние взимаме своето решение. А за да изработим решението, трябва да правим преценки или допускания, или да вярваме, че някои неща са верни.

В случая с Netflix анализът на същината на проблема навежда на това да се търси механизъм за стимулиране на 39 Дилемата на Керълайн създаването на добро международно съдържание, като в същото време компанията се превръща в любим канал за дистрибуция. Големият мащаб ще свърши добра работа, но той не е всичко. Създаването на съдържание, което лесно минава през граници, не е лесна работа. Може ли Netflix да създаде и сподели знание за това как се правят тези неща? Може ли това да се обвърже с финансирането? Дали пък няма да е възможно да се създаде международна академия, в която да се преподават умения за писане на сценарии, актьорско майсторство и продуциране? Дали развитието на изкуствения интелект ще улесни и поевтини преводите? Мога да изложа още множество алтернативни ситуации, но няма смисъл да усложнявам симулацията. Надявам се, че вече виждате каква е стойността на внимателната диагностика и идентифицирането на същината на проблема.

Процесът на диагностициране на предизвикателството и след това изграждане на отговор е най-добрата теория, с която разполагаме относно създаването на стратегии. Първо анализирате предизвикателството и вашите ресурси, след което се опитвате да измислите как да преодолеете предизвикателството и да осъществите някои от амбициите си. Съществуват безчет инструменти, които ще ви помогнат да анализирате предизвикателството. Има и начини, които ви стимулират и ви помагат да измислите отговор: аналогични ситуации, промяна на гледната точка, отново да направиш това, което е проработило предния път, и т.н. Това обаче са само стимули. Вие не „избирате“ стратегия, вие я създавате. След което давате най-доброто от себе си, за да изберете измежду алтернативите, които сте изработили. Накрая трябва да приведете идеята в конкретни и последователни действия.